إدارة الأزمات
مدير عام التطوير والجودة بمجموعة شركات جولدن باك للصناعات الغذائية
مقدمة : تعريف الأزمات وخصائصها
أ- تعريف الأزمة
: هى لحظة
حرجة وحاسمة تتعلق بمصير الكيان الإدارى الذى أصيب بها ، وهى تشكل صعوبة حادة أمام
متخذ القرار ( مدير الأزمة ).. تجعله فى حيرة بالغة ، أى قرار يتخذه أمام : قصور
البيانات وقلة المعلومات واختلاط الأسباب بالنتائج.
ب- خصائص الأزمة
: وجود مجموعة
من القوى ( لها اتجاهات ضاغطة ) على متخذ القرار لإملاء إرادتها عليه ، ويصعب معالجتها
بالوسائل التقليدية ( قوى الضغط تفوق ما لدى متخذ القرار من مقاومة ) ، ويشعر متخذ
القرار بالعجز وعدم القدرة على التعامل مع الازمة ، وتصعيد حالة الخوف لديه ، أمام حالة انعدام
التوازن يفقد صانع القرار دفاعاته ، وتحصيناته، ويصبح تحت سيطرة الآخرين ، النتيجة
مجموعة من القرارات المتعددة قد تكون عشوائية أو ارتجالية ، ومن ثم يفقد صانع
القرار مصداقيته واحترامه ومؤيديه وسلطانه ، وظهور أعراض سلوكية ومرضية خطيرة ، الجانب
السلبى لها : القلق ، التوتر ، فقدان الدافع على العمل ، اللامبالاة وعدم الانتماء
، اما الجانب الإيجابى لها: التخريب والتدمير للموجودات المادية والتظاهر والغضب
والانفعال الزائد.
أولا : إدارة الأزمات وإدارة بـــالأزمات
أ- إدارة الأزمة
: هى كيفية
التغلب عليها بالأدوات الإدارية العلمية
وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها .
ب- الإدارة بالأزمات
: تقوم على
افتعال الأزمة وإيجادها من العدم ( خلق أزمة وهمية ) كوسيلة للتغطية والتمويه على
المشاكل القائمة ، وهنا تستخدم الأزمات المفتعلة
كستار من الدخان لإخفاء الفشل الإدارى فنسيان أزمة ما ، يتم فقط عندما تحدث
أزمة أكبر وأشد ،وقد يخلط بعض متخذى القرار
عن عمد أو عدم معرفة بين مفهوم إدارة الأزمات والإدارة بالأزمات ، دافعا إلى السطح كافة إشكال التطاحن والصراع ، بل
يحاول البعض تسخير القرارات الإدارية للإبقاء على مناخ صنع الأزمات ، مناخ القلق والغضب
والتوتر والخوف والتخبط ، كما تستخدم الأزمات المفتعلة فى :السيطرة على الآخرين
وإخضاعهم لرغباته دون أدنى اعتبار لما تسببه الأزمة فى الكيان الإدارى ، والاستمرار
فى عمليه النهب المنظم لقدرة المنظمة التى يشرف عليها.
إن فن
الإدارة بالأزمات هو : فن الغرف المغلقة والمؤامرات والدهاليز السوداء فن اللعب
بعقول البشر والمتاجرة فيهم ، فن المصالح الرخيصة .
لكى نتعامل
مع الأزمة المفتعلة يجب أن نحصل على الإجابات للأسئلة الآتية :
ü من هم صانعوا الأزمة ؟( ظاهرين أو يعملوا فى
الخفاء)
ü من الذى قدم لهم المساعدة ؟ ( هل هى عن عمد
أو عدم معرفة)
ü ما هو موقفهم الإدارى وسلطاتهم ، التى يمكن
استخدامها لتصعيد الأزمة أو عرقلة علاجها؟
ü لماذا تم صنع الأزمة فى الوقت الراهن؟
ü ما هو الهدف الحقيقى من وراء افتعال الأزمة؟
ü ما الذى يرغب صناع الأزمة فى إخفائه من وراء
افتعال هذه الأزمة؟
ü ما هى المكاسب التى يسعى صناع الأزمة فى
الحصول عليها ؟
ü ما هى الأزمات الأخرى المتتالية التى سيلجئون
إليها إذا ما فشل مخططهم فى هذه الأزمة؟
ü ما هو المدى الذى لا يتعين أن تتجاوزه صناع
الأزمة ؟ والحدود المتفق عليها بينهم ؟
ت- أسباب نشوء
الأزمات : لا تنشأ
الأزمة دون سبب ، وكلما كان مدير الأزمة ناجحا فى تحديد أسباب الأزمة ، كلما كان
قادرا على التعامل معها وأيضا قادرا على الاستفادة منها وتحويل سلبياتها إلى
إيجابيات ، وهنا يظهر أهمية العلم والخبرة والمهارة الشخصية والتدريب الدائم
والمستمر لتحقيق الجاهزية والاستعداد الدائم ، ومن أسباب نشوء الأزمات:
ü
سوء الفهم : بسبب المعلومات مبتورة والذى يؤدى الى تسرع فى اتخاذ اقرارات.
ü سوء الإدراك :
يمثل الإدراك
مرحلة استيعاب المعلومات ، ويؤدى سوء الحالة المزاجية او النفسية او الصحية أو
الإصابة بجنون العظمة لصاحب القرار إلى سوء الإدراك الذى يؤدى إلى أزمات عنيفة .
ü
سوء التقدير والتقييم : يؤدى إلى المغالاة والإفراط فى الثقة الكاذبة
مع سوء تقدير قوة الطرف الآخر إلى الاسترخاء و الاستهانة بالطرف الآخر وبالتالى حدوث الثغرات الإدارية
فى النظام ، مع غياب المعرفة الكاملة عن
الطرف الآخر، وقيام الطرف الآخر بحشد الطاقات ومن ثم تحقيق المفاجأة ( الصدمة ).
ü الإدارة
العشوائية : هى مجموعة من
الأهواء والأمزجة التى تتنافى مع أى مبادئ علمية وتسود فيها العشوائية والارتجالية
القائمة على : الشللية والازدواجية والتعددية فى المهام والفساد الإدارى
والمحسوبية ، ومن خصائص الإدارة العشوائية : عدم الاعتراف بالتخطيط وأهميته وضرورته للنشاط وايضا عدم
احترام الهيكل التنظيمى للمنشأة ، حيث يميل القائد الإدارى الضعيف لترقية بطانة
السوء المنفذين لأوامره من الضعفاء وعديمى الضمير بدلا من الأقوياء خوفا من وقوفهم
أمام قراراته وأساليب الإرهاب والتعسف الإدارى التى يتبعها ، واختفاء القدوة
الصالحة ، وإحلال رموز فاسدة منحرفة محلها مع قصور التوجيه للأوامر والبيانات والمعلومات ،
وانعدام التنسيق ، وإشاعة الصراع الداخلى بين لأفراد وعدم وجود متابعة ورقابة
علمية وقائية وعلاجية واستبدالها برقابة بوليسية تلصصية ، تتجسس على الأسرار
الشخصية ، ونقاط الضعف البشرية وإشاعة جو من الإرهاب والخوف والتطاحن بين
الأفراد واستخدام الخدمات الخسيسة
للرؤساء لتوفير الحماية
ü
الرغبة فى الابتزاز : حيث يتم اكتشاف تصرف خاطئ (خطيئة) وتستغل هذه
المعلومات فى القيام بعمل معين او الامتناع عن عمل معين وعادة ما تكون عملية الابتزاز إما لقائد إدارى
جديد ( بهدف السيطرة عليه ) أو أو لقائد إدارى متواجد منذ فترة ولكنه تخلى عن
الشرف والفضيلة والقى بنفسه فى الانحراف والرذيلة .
ü اليأس : حيث يندفع الشخص اليأس إلى القيام بتصرفات
مجنونة طائشة تفوق كل تصور وتتجاوز كل
حدود ( فائق التدمير ) ويصاب بالإحباط وفقدان الدافع على العمل والتطوير وينتابه
حالة اغتراب وانفصال وانفصام .
ü
الإشاعات : وهى حقائق تحيط بها أكاذيب ، تطلق وتوظف بشكل
معين ، يتم تسخيرها والبناء عليها ، وفيها يتم تحريك البشر لهدف معين فى ظروف بيئية ومناخ مناسب.
ü
استعراض القوة (ممارسة القوى ) : يتم فيه استغلال أوضاع التفوق على الآخرين ،
نتيجة الحصول على قوى جديدة ، او حدوث ضعف
لدى الطرف الآخر او الاثنين معا.
ü
الأخطاء البشرية : وفيها يسود مناخ عمل غير مناسب ، مع وجود
حالة من التراخى والكسل ، وجود عدم
اطمئنان على المستقبل واختفاء الدافعية والاتجاه إلى المحسوبية ، ومجاملة الرؤساء والتغاضى عن
الجودة.
ü
الأزمات المخططة ( الإختناقات الأزموية ) : حيث يتم صناعة الأزمة عبر مخطط خبيث له
برنامج زمنى محدد المهام وله توقيت زكى ، تتبع مسارات العمل التنفيذى ويتم فيها
دراسة مراحل التشغيل لمعرفة احتياجات كل مرحلة ، وأحداث ارتباك يشجع على الإسراف
والفقد وضياع الأموال وتدنى الإنتاجية وإتاحة معروض اقل من الاحتياجات التشغيلية ، وأيجاد فاقد غير مستغل من الطاقة الاستيعابية.
ü
تعارض الأطراف : كثيرا ما تحدث اختلافات فى الرؤيا والطموحات والأهداف
بين صانع القرار ومتخذ القرار ومنفذ القرار والمستفيد من القرار ، وقد يلجأ متخذ
القرار إلى محاولة التوفيق عن طريق تغيير قراراته ، مما يوجد تعارض مع الطرف الآخر
فيلجأ مرة أخرى للبديل الأول ، ثم البديل الثانى ... وهكذا . مما يؤدى إلى التخبط
، وتحدث أزمة وانهيار الثقة فى متخذ القرار، وهذا يؤدى إلى زيادة محاولات متخذ
القرار فى التوفيق واسترضاء وكسب تأيد كل مجموعة على حساب المجموعات الأخرى ، وفى
النهاية تتسع دائرة عدم المصداقية والشك فى قدرات متخذ القرار ، وبالتالى تزداد
الأزمة وتتراكم .
ü
تعارض المصالح : عندما تتعدد جماعات المصالح وتتعدد التنظيمات غير الرسمية فى الكيان
الإدارى الواحد ، تتصادم وتتصارع كل منهما، وتعمل على إثارة المشاكل للأخرى ، ومن
الغريب أن جميع الأطراف لا يتفقون إلا على شى واحد هو استمرار واشتداد الأزمة واستفحالها ، وجادون فى
تقويتها ، بهدف إلحاق أقصى ضرر بالطرف الآخر
وهى فى الحقيقة تحقق خسائر للجميع.
ثانيا : أنواع الأزمات وتقسيماتها
أ-
أنواع الأزمات : تتعدد أنواع الأزمات وتختلف، إلا أنه يمكن تصنيفها وفقا
لعدة أسس أهمها:
ü من حيث مراحل التكوين : الميلاد..النمو ..النضج..الانحسار.. الاختفاء.
ü من حيث التكرار : ذات طابع دورى متكرر
.. طابع فجائى
عشوائى غير متكرر.
ü من حيث العمق : سطحية ، هامشية التأثير.. متغلغلة .. هيكلية التأثير.
ü من حيث الشدة : هادئة خفيفة يسهل مواجهتها.. عنيفة ساحقة يصعب مواجهتها.
ü من حيث المستوى : على المستوى القومى للدولة
.. على مستوى
الشركة.
ب- مناهج تشخيص
الأزمات : يعد التشخيص السليم للأزمة هو مفتاح التعامل معها، وبدون
ذلك يصبح التعامل ارتجاليا ، وتعتمد أسس التشخيص السليم للأزمة على المعرفة، الممارسة، الخبرة، الإدراك ،وفوق كل هذا
وفرة المعلومات والبيانات أمام متخذ
القرار ، ومهمة التشخيص لا تنحصر فى معرفة
أسباب وبواعث الأزمة والعوامل التى ساعدت عليها ، ولكن أيضا : تحديد كيفية
معالجتها ومتى وأين تتم المعالجة ومن يتولى أمر التعامل معها ، وتعتبر الأزمة
بمثابة إصابة الإنسان بمرض فجائى يحتاج الى معالجة سريعة لوقف تصاعد الأحداث (
أدوية مسكنة ) ومعالجة حاسمة لوقف التهديد بفقد حياة المريض ( أدوية علاجية ) ، كل
هذا فى أقصى درجات السرعة والدقة والكفاءة ، تحت ضغط الأزمة المتمثل فى نقص
المعلومات وأتساع دائرة المجهول وتزايد المخاطر ، ويمكن تقسيم مناهج تشخيص الأزمة كما
يلى :
ü الوصفى التحليلى : عرض مظاهر الأزمة ، وتحديد الأطراف الفاعلة فيها ، وتحديد النتائج التى
أفرزتها تأثيرها على الكيان الإدارى والتداعيات التى قد تصل إليها التكلفة والعائد.
ü المنهج التاريخى : أى أزمة ليست وليدة اللحظة ولكن لها أسباب تاريخية لذا يجب رد الأزمة إلى
أصولها التاريخية ، وبناء على ذلك يتم
تقسيم الأزمة إلى مراحل تاريخية من خلال تشخيص وتوصيف كل مرحلة ، وتتبع القوى التى
أثرت فيها وتأثرت بها.
ü
منهج النظم : (يعرف النظم بانها عملية تشغيل لها مدخلات ومخرجات
وتغذية مرتدة لربط المخرجات بالمدخلات )
Ø
مدخلات الأزمة : إن معرفة مدخلات الازمة يساعد على معرفة أين تقع بواعث الأزمة وأين تكمن مواقع الضعف والقصور.
Ø
عملية التشغيل الأزمة: هى
العمليات التى تتم على المدخلات ، ولها طبيعة مركبة ديناميكية.
Ø
مخرجات الأزمة : هو الذى يدل على وجود الأزمة
Ø
التغذية المرتدة للأزمة: هى عملية رقابية تصحيحية / وقائية يتم فيها
ربط المخرجات بالمدخلات وبالتالى إعادة السيطرة على المدخلات.
ü المنهج البيئى : أى أزمة هى وليدة البيئة التى نشأت فيها وتفاعلت معها ، ويتم
فى هذا المنهج تحليل القوى البيئية المؤثرة فى صنع الأزمة ونموها ، ويتم تصنيفها
إلى :
Ø
العناصر المستقلة الفاعلة المؤثرة على نمو
الأزمة.
Ø
العناصر المرتبطة المتفاعلة التى تستجيب
لضغوط الأزمة.
Ø
العناصر التى تمارس ضغوطها على العناصر
السابقة.
ثالثا : الوصايا العشر للتعامل مع الأزمات :
1- تحديد
الهدف :هناك دائما هدفان متعارضان فى إدارة الأزمات
، هدف قوى صنع الأزمة وهدف مدير إدارة الأزمة ،
لذلك أن تحديد الهدف بدقة هو نصف المعالجة الحقيقية للأزمة ، ويجب ألا يكون الهدف ضخم لا يمكن تحقيقه ، باهظ التكاليف ، شديد
الخسائر ، ومن هنا يتعين تحديد منطقة معينة من بنيان
الأزمة ، لإصابتها فيه لإفقاد مقوماتها على الوجود أو الاستمرار.
2- التعاون : يحتاج مدير إدارة الأزمة إلى تعاون الجميع ، خاصة عندما
يكون هناك حاجة ودور لكل منهم بهدف :
ü وقف تصاعد الأزمة.
ü الحصول على الخبرة .
ü حرمان قوى صنع الأزمة من تلقى دعم من قوى
جديدة .
ü الوصول إلى أكبر درجة من التأثير مع الدقة
والسرعة فى التنفيذ .
وفيما يلى أطراف التعاون
ü من يخاف من امتداد الأزمة القوى المهتمة.
ü من يمكن شراؤه.
ü أصحاب المصالح.
ü
الأصدقاء.
ü من يمكن التأثير عليهم من القوى المحايدة .
3- المباغتة
: تحدث
المباغتة نوع من الذهول لدى قوى صنع الأزمة ، تجعلها لا تستطيع التفكير والتصرف بشكل
عقلانى ، وبذلك يمكن
القضاء عليها أو شل حركتها لفترة من الزمن .
4- الحشد
: جمع القوة فى الزمان والمكان لتأمين تنفيذ المواجهة مع الأزمة ،
وتتمثل فى قوة الكوادر البشرية وقوة الأداء الإدارى وقوة ووفرة الأموال وقوة
الأداء الاقتصادى وقوة الروح المعنوية وقوة الرغبة فى المعالجة.
5- الاقتصاد
فى استخدام القوة : إن الإسراف فى استخدام القوة يكون مدمرا للكيان الإدارى
ذاته من حيث ارتفاع التكلفة ، وكثيرا ما يلجأ صناع الأزمة إلى خلق
كمين لاستقطاب اهتمام متخذ القرار وخداعه بأزمة
هامشية فإذا ما وقع فى هذا الكمين، ودفع كل قواته مع الأزمة الوهمية ، ظهرت وبشدة
الأزمة الحقيقة القاتلة والمدمرة ، لذلك يجب الاحتياط من : دخول
أطراف جديدة ، الخداع ، المؤامرات ،تحول الأصدقاء ، المفاجآت ، الكمائن ، تحول
الظروف .
6- الاحتفاظ
بحرية الحركة والمبادرة : تعلم قوى صنع الأزمة أن هناك قيودا متحكمة فى رد فعل
مدير إدارة الأزمة ، ولذلك فإن تمتع مدير
إدارة الأزمة بحرية الحركة يساعده على معالجة الأزمة بصورة سريعة وناجحة ، تظهر حرية الحركة فى اختيار: زمان
المواجهة وميدان
المواجهة ومجال المواجهة ، وذلك من خلال القدرة على : فهم ما يجرى من
خلال عمليات الرصد والتتبع ، لذلك يحب
الاحتفاظ بحرية الحركة مع الاحتفاظ بالتوازن الأدائى والتواجد الفورى المؤثر والرادع
والفعال لإدارة الأزمة.
7- التفوق فى
السيطرة على الأحداث :كلما تصاعدت
حدة الأزمة أصبحت قادرة على استقطاب أنصار ومؤيدين ومهتمين جدد ، وهى بذلك تصعب من
التغلب على الأزمة أو التعامل معها بنجاح لذلك لابد من التفوق فى السيطرة على
الأحداث من خلال عملية الاختراق ثلاثية
الأبعاد كما يلى :
ü
للقوى الموجهة للأزمة : وهى القوى الحقيقة وعادة ما تقبع خلف
الستارتوجه وتدير عملية صنع الأزمة .
ü للقوى الصانعة للأزمة : وهى القوى التى أدخلتها قوى توجيه الأزمة لتكون نارها
ولهيبها الذى يحترق ويحرق.
ü للقوى المهتمة للأزمة : وهى القوى التى استطاعت قوى إدارة الأزمة جذبها ،وهى
تشكل أداة الترجيح للأزمة .
8- الأمن
والتأمين للأرواح والممتلكات : يتعلق
الأمن أساسا بمحاربة الخوف ، فإذا نجح مدير الأزمة فى تأمين الخوف فقد رفض الهزيمة
وصنع إرادة الانتصار ، ويجب أن يوضع نظام لـ :
ü
عدم اختراق الخصم .
ü
حجب المعلومات عنه .
ü عزله داخليا وخارجيا.
ü صنع حالة اغتراب لديه.
9- المواجهة
السريعة للأحداث : وهنا يكون
العدو الأول الذى يجب مواجهته هو : البطء والتخاذل والتجاهل للأزمة ، فكل أزمة ما هى إلا جرثومة خبيثة ، إذا لم يقضى عليها فى
الوقت المناسب عاثت فى الجسد فسادا وتدميرا ، إلى ان تقضى على الكيان الإدارى الذى
اجتاحته ، إذا كانت المواجهة السريع للأزمة
أمر نوصى به ، فإن المواجهة السريع أيضا تتطلب الدقة ، لأن عدم الدقة قد
يقود إلى مزيد من الأزمات ، فضلا عن إهدار الموارد ، لذلك يجب إخضاع المعالجة
للفكر الإدارى الذى يتمثل فى :
ü تخطيط التدخل.
ü تنظيم قوى التدخل.
ü توجيه عناصر التدخل.
ü متابعة عمليات التدخل.
10- استخدام
الأساليب غير المباشرة : إن استخدام
أساليب المناورة والالتفاف والخداع والتمويه تفقد قوى صنع الأزمة توازنها ، من هذه
الأساليب :
ü الاستجابة الجزئية للمطالب
ü التنصل من الاتجاه الحالى إلى الاتجاه الذى
تنادى به الأزمة
ü إجراء تحالفات مؤقتة مع تيار الأزمة ومن ثم عزل قادتها ، ثم إعادة توجيه
الأزمة إلى الاتجاه الأصلى.
د. م / محمد جابر عبد الحميد
ماجيستير – الهندسة الميكانيكية- = معهد كرانفيلد – بيدفورد – إنجلترا 1977-
ماجيستير– هندسة هياكل الطائرات - كلية الفضاء الوطنية العليا – تولوز – فرنسا 1985
مدير عام التطوير والجودة بمجموعة شركات جولدن باك للصناعات الغذائية
