مجلة الجودة للجميع مجلة الجودة للجميع

إدارة الأزمات

 إدارة الأزمات

د . م / محمد حابر عبد الحميد

مدير عام التطوير والجودة بمجموعة شركات جولدن باك للصناعات الغذائية

مقدمة : تعريف الأزمات وخصائصها

أ‌-    تعريف الأزمة : هى لحظة حرجة وحاسمة تتعلق بمصير الكيان الإدارى الذى أصيب بها ، وهى تشكل صعوبة حادة أمام متخذ القرار ( مدير الأزمة ).. تجعله فى حيرة بالغة ، أى قرار يتخذه أمام : قصور البيانات وقلة المعلومات واختلاط الأسباب بالنتائج.

ب‌-  خصائص الأزمة : وجود مجموعة من القوى ( لها اتجاهات ضاغطة ) على متخذ القرار لإملاء إرادتها عليه ، ويصعب معالجتها بالوسائل التقليدية ( قوى الضغط تفوق ما لدى متخذ القرار من مقاومة ) ، ويشعر متخذ القرار بالعجز وعدم القدرة على التعامل مع الازمة ، وتصعيد حالة الخوف لديه ، أمام حالة انعدام التوازن يفقد صانع القرار دفاعاته ، وتحصيناته، ويصبح تحت سيطرة الآخرين ، النتيجة مجموعة من القرارات المتعددة قد تكون عشوائية أو ارتجالية ، ومن ثم يفقد صانع القرار مصداقيته واحترامه ومؤيديه وسلطانه ، وظهور أعراض سلوكية ومرضية خطيرة ، الجانب السلبى لها : القلق ، التوتر ، فقدان الدافع على العمل ، اللامبالاة وعدم الانتماء ، اما الجانب الإيجابى لها: التخريب والتدمير للموجودات المادية والتظاهر والغضب والانفعال الزائد.

أولا : إدارة الأزمات وإدارة بـــالأزمات

أ‌-    إدارة الأزمة : هى كيفية التغلب عليها بالأدوات الإدارية العلمية  وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها .

ب‌-   الإدارة بالأزمات : تقوم على افتعال الأزمة وإيجادها من العدم ( خلق أزمة وهمية ) كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة ، وهنا تستخدم الأزمات المفتعلة  كستار من الدخان لإخفاء الفشل الإدارى فنسيان أزمة ما ، يتم فقط عندما تحدث  أزمة أكبر وأشد ،وقد يخلط بعض متخذى القرار عن عمد أو عدم معرفة بين مفهوم إدارة الأزمات والإدارة بالأزمات ،  دافعا إلى السطح كافة إشكال التطاحن والصراع ، بل يحاول البعض تسخير القرارات الإدارية للإبقاء على مناخ صنع الأزمات ، مناخ القلق والغضب والتوتر والخوف والتخبط ، كما تستخدم الأزمات المفتعلة فى :السيطرة على الآخرين وإخضاعهم لرغباته دون أدنى اعتبار لما تسببه الأزمة فى الكيان الإدارى ، والاستمرار فى عمليه النهب المنظم لقدرة المنظمة التى يشرف عليها.

إن فن الإدارة بالأزمات هو : فن الغرف المغلقة والمؤامرات والدهاليز السوداء فن اللعب بعقول البشر والمتاجرة فيهم ، فن المصالح الرخيصة .

لكى نتعامل مع الأزمة المفتعلة يجب أن نحصل على الإجابات للأسئلة الآتية :

ü     من هم صانعوا الأزمة ؟( ظاهرين أو يعملوا فى الخفاء)

ü     من الذى قدم لهم المساعدة ؟ ( هل هى عن عمد أو عدم معرفة)

ü     ما هو موقفهم الإدارى وسلطاتهم ، التى يمكن استخدامها لتصعيد الأزمة أو عرقلة علاجها؟

ü     لماذا تم صنع الأزمة فى الوقت الراهن؟

ü     ما هو الهدف الحقيقى من وراء افتعال الأزمة؟

ü     ما الذى يرغب صناع الأزمة فى إخفائه من وراء افتعال هذه الأزمة؟

ü     ما هى المكاسب التى يسعى صناع الأزمة فى الحصول عليها ؟

ü     ما هى الأزمات الأخرى المتتالية التى سيلجئون إليها إذا ما فشل مخططهم فى هذه الأزمة؟

ü     ما هو المدى الذى لا يتعين أن تتجاوزه صناع الأزمة  ؟ والحدود المتفق عليها بينهم ؟

ت‌-  أسباب نشوء الأزمات : لا تنشأ الأزمة دون سبب ، وكلما كان مدير الأزمة ناجحا فى تحديد أسباب الأزمة ، كلما كان قادرا على التعامل معها وأيضا قادرا على الاستفادة منها وتحويل سلبياتها إلى إيجابيات ، وهنا يظهر أهمية العلم والخبرة والمهارة الشخصية والتدريب الدائم والمستمر لتحقيق الجاهزية والاستعداد الدائم ، ومن أسباب نشوء الأزمات:

ü     سوء الفهم : بسبب المعلومات مبتورة  والذى يؤدى الى تسرع فى اتخاذ اقرارات.

ü     سوء الإدراك : يمثل الإدراك مرحلة استيعاب المعلومات ، ويؤدى سوء الحالة المزاجية او النفسية او الصحية أو الإصابة بجنون العظمة لصاحب القرار إلى سوء الإدراك الذى يؤدى إلى أزمات عنيفة .

ü     سوء التقدير والتقييم : يؤدى إلى المغالاة والإفراط فى الثقة الكاذبة مع سوء تقدير قوة الطرف الآخر إلى الاسترخاء و الاستهانة  بالطرف الآخر وبالتالى حدوث الثغرات الإدارية فى النظام  ، مع غياب المعرفة الكاملة عن الطرف الآخر، وقيام الطرف الآخر بحشد الطاقات ومن ثم تحقيق المفاجأة ( الصدمة ).

ü     الإدارة العشوائية : هى مجموعة من الأهواء والأمزجة التى تتنافى مع أى مبادئ علمية وتسود فيها العشوائية والارتجالية القائمة على : الشللية والازدواجية والتعددية فى المهام والفساد الإدارى والمحسوبية ، ومن خصائص الإدارة العشوائية : عدم الاعتراف  بالتخطيط وأهميته وضرورته للنشاط وايضا عدم احترام الهيكل التنظيمى للمنشأة ، حيث يميل القائد الإدارى الضعيف لترقية بطانة السوء المنفذين لأوامره من الضعفاء وعديمى الضمير بدلا من الأقوياء خوفا من وقوفهم أمام قراراته وأساليب الإرهاب والتعسف الإدارى التى يتبعها ، واختفاء القدوة الصالحة ، وإحلال رموز فاسدة منحرفة محلها مع  قصور التوجيه للأوامر والبيانات والمعلومات ، وانعدام التنسيق ، وإشاعة الصراع الداخلى بين لأفراد وعدم وجود متابعة ورقابة علمية وقائية وعلاجية واستبدالها برقابة بوليسية تلصصية ، تتجسس على الأسرار الشخصية ، ونقاط الضعف البشرية وإشاعة جو من الإرهاب والخوف والتطاحن  بين  الأفراد  واستخدام الخدمات الخسيسة للرؤساء لتوفير الحماية 

ü     الرغبة فى الابتزاز : حيث يتم اكتشاف تصرف خاطئ (خطيئة) وتستغل هذه المعلومات فى القيام بعمل معين او الامتناع عن عمل معين  وعادة ما تكون عملية الابتزاز إما لقائد إدارى جديد ( بهدف السيطرة عليه ) أو أو لقائد إدارى متواجد منذ فترة ولكنه تخلى عن الشرف والفضيلة والقى بنفسه فى الانحراف والرذيلة .

ü     اليأس : حيث يندفع الشخص اليأس إلى القيام بتصرفات مجنونة  طائشة تفوق كل تصور وتتجاوز كل حدود ( فائق التدمير ) ويصاب بالإحباط وفقدان الدافع على العمل والتطوير وينتابه حالة اغتراب وانفصال وانفصام .

ü     الإشاعات : وهى حقائق تحيط بها أكاذيب ، تطلق وتوظف بشكل معين ، يتم تسخيرها والبناء عليها ، وفيها يتم تحريك البشر لهدف معين  فى ظروف بيئية ومناخ مناسب.

ü     استعراض القوة (ممارسة القوى ) : يتم فيه استغلال أوضاع التفوق على الآخرين ، نتيجة  الحصول على قوى جديدة ، او حدوث ضعف لدى الطرف الآخر او الاثنين معا.

ü     الأخطاء البشرية : وفيها يسود مناخ عمل غير مناسب ، مع وجود حالة من التراخى والكسل  ، وجود عدم اطمئنان على المستقبل واختفاء الدافعية والاتجاه إلى  المحسوبية ، ومجاملة الرؤساء والتغاضى عن الجودة.

ü     الأزمات المخططة ( الإختناقات الأزموية ) : حيث يتم صناعة الأزمة عبر مخطط خبيث له برنامج زمنى محدد المهام وله توقيت زكى ، تتبع مسارات العمل التنفيذى ويتم فيها دراسة مراحل التشغيل لمعرفة احتياجات كل مرحلة ، وأحداث ارتباك يشجع على الإسراف والفقد وضياع الأموال وتدنى الإنتاجية وإتاحة معروض اقل من الاحتياجات التشغيلية  ، وأيجاد فاقد غير مستغل من الطاقة الاستيعابية.

ü     تعارض الأطراف : كثيرا ما تحدث اختلافات فى الرؤيا والطموحات والأهداف بين صانع القرار ومتخذ القرار ومنفذ القرار والمستفيد من القرار ، وقد يلجأ متخذ القرار إلى محاولة التوفيق عن طريق تغيير قراراته ، مما يوجد تعارض مع الطرف الآخر فيلجأ مرة أخرى للبديل الأول ، ثم البديل الثانى ... وهكذا . مما يؤدى إلى التخبط ، وتحدث أزمة وانهيار الثقة فى متخذ القرار، وهذا يؤدى إلى زيادة محاولات متخذ القرار فى التوفيق واسترضاء وكسب تأيد كل مجموعة على حساب المجموعات الأخرى ، وفى النهاية تتسع دائرة عدم المصداقية والشك فى قدرات متخذ القرار ، وبالتالى تزداد الأزمة وتتراكم .

ü     تعارض المصالح : عندما تتعدد جماعات المصالح  وتتعدد التنظيمات غير الرسمية فى الكيان الإدارى الواحد ، تتصادم وتتصارع كل منهما، وتعمل على إثارة المشاكل للأخرى ، ومن الغريب أن جميع الأطراف لا يتفقون إلا على شى واحد هو  استمرار واشتداد الأزمة واستفحالها ، وجادون فى تقويتها ، بهدف إلحاق أقصى ضرر بالطرف الآخر  وهى فى الحقيقة تحقق خسائر للجميع.

ثانيا : أنواع الأزمات وتقسيماتها

أ‌-    أنواع الأزمات : تتعدد أنواع الأزمات وتختلف، إلا أنه يمكن تصنيفها وفقا لعدة أسس أهمها:

ü     من حيث مراحل التكوين : الميلاد..النمو ..النضج..الانحسار.. الاختفاء.

ü     من حيث التكرار : ذات طابع دورى متكرر .. طابع فجائى عشوائى غير متكرر.

ü     من حيث العمق : سطحية ، هامشية التأثير.. متغلغلة .. هيكلية التأثير.

ü     من حيث الشدة : هادئة خفيفة يسهل مواجهتها.. عنيفة ساحقة يصعب مواجهتها.

ü     من حيث المستوى : على المستوى القومى للدولة .. على مستوى الشركة.

ب‌-     مناهج تشخيص الأزمات : يعد التشخيص السليم للأزمة هو مفتاح التعامل معها، وبدون ذلك يصبح التعامل ارتجاليا ، وتعتمد أسس التشخيص السليم للأزمة على المعرفة، الممارسة، الخبرة، الإدراك ،وفوق كل هذا وفرة  المعلومات والبيانات أمام متخذ القرار ، ومهمة التشخيص لا تنحصر فى معرفة  أسباب وبواعث الأزمة والعوامل التى ساعدت عليها ، ولكن أيضا : تحديد كيفية معالجتها ومتى وأين تتم المعالجة ومن يتولى أمر التعامل معها ، وتعتبر الأزمة بمثابة إصابة الإنسان بمرض فجائى يحتاج الى معالجة سريعة لوقف تصاعد الأحداث     ( أدوية مسكنة ) ومعالجة حاسمة لوقف التهديد بفقد حياة المريض ( أدوية علاجية ) ، كل هذا فى أقصى درجات السرعة والدقة والكفاءة ، تحت ضغط الأزمة المتمثل فى نقص المعلومات وأتساع دائرة المجهول وتزايد المخاطر ، ويمكن تقسيم مناهج تشخيص الأزمة كما يلى :

ü     الوصفى التحليلى :  عرض مظاهر الأزمة ، وتحديد الأطراف الفاعلة فيها ، وتحديد النتائج التى أفرزتها تأثيرها على الكيان الإدارى والتداعيات التى قد تصل إليها التكلفة والعائد.

ü     المنهج التاريخى : أى أزمة ليست وليدة اللحظة  ولكن لها أسباب تاريخية لذا يجب رد الأزمة إلى أصولها التاريخية  ، وبناء على ذلك يتم تقسيم الأزمة إلى مراحل تاريخية من خلال تشخيص وتوصيف كل مرحلة ، وتتبع القوى التى أثرت فيها وتأثرت بها.

ü     منهج النظم : (يعرف النظم بانها عملية تشغيل لها مدخلات ومخرجات وتغذية مرتدة لربط المخرجات بالمدخلات )

Ø     مدخلات الأزمة : إن معرفة مدخلات الازمة يساعد على معرفة أين تقع بواعث الأزمة وأين تكمن مواقع الضعف والقصور.

Ø     عملية التشغيل الأزمة: هى العمليات التى تتم على المدخلات ، ولها طبيعة مركبة ديناميكية.

Ø     مخرجات الأزمة : هو الذى يدل على وجود الأزمة

Ø     التغذية المرتدة للأزمة: هى عملية رقابية تصحيحية / وقائية يتم فيها ربط المخرجات بالمدخلات وبالتالى إعادة السيطرة على المدخلات.

ü     المنهج البيئى : أى أزمة هى وليدة البيئة التى نشأت فيها وتفاعلت معها ، ويتم فى هذا المنهج تحليل القوى البيئية المؤثرة فى صنع الأزمة ونموها ، ويتم تصنيفها إلى :

Ø     العناصر المستقلة الفاعلة المؤثرة على نمو الأزمة.

Ø     العناصر المرتبطة المتفاعلة التى تستجيب لضغوط الأزمة.

Ø     العناصر التى تمارس ضغوطها على العناصر السابقة.

ثالثا : الوصايا العشر للتعامل مع الأزمات :

1- تحديد الهدف :هناك دائما هدفان متعارضان فى إدارة الأزمات ، هدف قوى صنع الأزمة وهدف مدير  إدارة الأزمة ، لذلك أن تحديد الهدف بدقة هو نصف المعالجة الحقيقية للأزمة ، ويجب ألا يكون الهدف  ضخم لا يمكن تحقيقه ، باهظ التكاليف ، شديد الخسائر ، ومن هنا يتعين تحديد منطقة معينة من بنيان الأزمة ، لإصابتها فيه لإفقاد مقوماتها على الوجود أو الاستمرار.


2- التعاون : يحتاج مدير إدارة الأزمة إلى تعاون الجميع ، خاصة عندما يكون هناك حاجة ودور لكل منهم بهدف :

ü     وقف تصاعد الأزمة.

ü     الحصول على الخبرة .

ü     حرمان قوى صنع الأزمة من تلقى دعم من قوى جديدة .

ü     الوصول إلى أكبر درجة من التأثير مع الدقة والسرعة فى التنفيذ .

  وفيما يلى أطراف التعاون

ü     من يخاف من امتداد الأزمة القوى المهتمة.

ü     من يمكن شراؤه.

ü     أصحاب المصالح.

ü     الأصدقاء.

ü     من يمكن التأثير عليهم من القوى المحايدة .


3- المباغتة :  تحدث المباغتة نوع من الذهول لدى قوى صنع الأزمة ، تجعلها لا تستطيع التفكير والتصرف بشكل عقلانى ، وبذلك يمكن القضاء عليها أو شل حركتها لفترة من الزمن .


4- الحشد : جمع القوة فى الزمان والمكان لتأمين تنفيذ المواجهة مع الأزمة ، وتتمثل فى قوة الكوادر البشرية وقوة الأداء الإدارى وقوة ووفرة الأموال وقوة الأداء الاقتصادى وقوة الروح المعنوية وقوة الرغبة فى المعالجة.


5- الاقتصاد فى استخدام القوة : إن الإسراف فى استخدام القوة يكون مدمرا للكيان الإدارى ذاته من حيث ارتفاع التكلفة ، وكثيرا ما يلجأ صناع الأزمة إلى خلق كمين لاستقطاب اهتمام متخذ القرار وخداعه بأزمة هامشية فإذا ما وقع فى هذا الكمين، ودفع كل قواته مع الأزمة الوهمية ، ظهرت وبشدة الأزمة الحقيقة القاتلة والمدمرة ، لذلك يجب الاحتياط من : دخول أطراف جديدة ، الخداع ، المؤامرات ،تحول الأصدقاء ، المفاجآت ، الكمائن ، تحول الظروف .


6- الاحتفاظ بحرية الحركة والمبادرة : تعلم قوى صنع الأزمة أن هناك قيودا متحكمة فى رد فعل مدير إدارة الأزمة  ، ولذلك فإن تمتع مدير إدارة الأزمة بحرية الحركة يساعده على معالجة الأزمة بصورة سريعة وناجحة ، تظهر حرية الحركة فى اختيار: زمان المواجهة وميدان المواجهة ومجال المواجهة ، وذلك من خلال القدرة على : فهم  ما يجرى من خلال عمليات الرصد والتتبع ، لذلك يحب الاحتفاظ بحرية الحركة مع الاحتفاظ بالتوازن الأدائى والتواجد الفورى المؤثر والرادع  والفعال لإدارة الأزمة.


7- التفوق فى السيطرة على الأحداث :كلما تصاعدت حدة الأزمة أصبحت قادرة على استقطاب أنصار ومؤيدين ومهتمين جدد ، وهى بذلك تصعب من التغلب على الأزمة أو التعامل معها بنجاح لذلك لابد من التفوق فى السيطرة على الأحداث  من خلال عملية الاختراق ثلاثية الأبعاد كما يلى :

ü     للقوى الموجهة للأزمة : وهى القوى الحقيقة وعادة ما تقبع خلف الستارتوجه وتدير عملية صنع الأزمة .

ü     للقوى الصانعة للأزمة : وهى القوى التى أدخلتها قوى توجيه الأزمة لتكون نارها ولهيبها الذى يحترق ويحرق.

ü     للقوى المهتمة للأزمة : وهى القوى التى استطاعت قوى إدارة الأزمة جذبها ،وهى تشكل أداة  الترجيح للأزمة .


8- الأمن والتأمين للأرواح والممتلكات : يتعلق الأمن أساسا بمحاربة الخوف ، فإذا نجح مدير الأزمة فى تأمين الخوف فقد رفض الهزيمة وصنع إرادة الانتصار ، ويجب أن يوضع نظام لـ :

ü     عدم اختراق الخصم .

ü     حجب المعلومات عنه .

ü     عزله داخليا وخارجيا.

ü     صنع حالة اغتراب لديه.


9- المواجهة السريعة للأحداث : وهنا يكون العدو الأول الذى يجب مواجهته هو : البطء والتخاذل والتجاهل للأزمة ، فكل أزمة ما هى إلا جرثومة خبيثة ، إذا لم يقضى عليها فى الوقت المناسب عاثت فى الجسد فسادا وتدميرا ، إلى ان تقضى على الكيان الإدارى الذى اجتاحته ، إذا كانت المواجهة السريع للأزمة  أمر نوصى به ، فإن المواجهة السريع أيضا تتطلب الدقة ، لأن عدم الدقة قد يقود إلى مزيد من الأزمات ، فضلا عن إهدار الموارد ، لذلك يجب إخضاع المعالجة للفكر الإدارى الذى يتمثل فى :

ü     تخطيط التدخل.

ü     تنظيم قوى التدخل.

ü     توجيه عناصر التدخل.

ü     متابعة عمليات التدخل.


10- استخدام الأساليب غير المباشرة : إن استخدام أساليب المناورة والالتفاف والخداع والتمويه تفقد قوى صنع الأزمة توازنها ، من هذه الأساليب : 

ü     الاستجابة الجزئية للمطالب

ü     التنصل من الاتجاه الحالى إلى الاتجاه الذى تنادى به الأزمة

ü     إجراء تحالفات مؤقتة مع تيار الأزمة  ومن ثم عزل قادتها ، ثم إعادة توجيه الأزمة  إلى الاتجاه الأصلى.



د. م / محمد جابر عبد الحميد

                                  ماجيستير – الهندسة الميكانيكية- = معهد كرانفيلد – بيدفورد – إنجلترا 1977- 

                             ماجيستير– هندسة  هياكل الطائرات - كلية الفضاء الوطنية العليا – تولوز – فرنسا 1985

                            مدير عام التطوير والجودة بمجموعة شركات جولدن باك للصناعات الغذائية

 


عن الكاتب

Eng. Ahmed rashidy abdo

التعليقات


اتصل بنا

إذا أعجبك محتوى مدونتنا نتمنى البقاء على تواصل دائم ، فقط قم بإدخال بريدك الإلكتروني للإشتراك في بريد المدونة السريع ليصلك جديد المدونة أولاً بأول ، كما يمكنك إرسال رساله بالضغط على الزر المجاور ...

مشاركة مميزة

  كتاب رحلة العميل من زائر عادي إلى عميل دائم مامور فوضيل  المدرسة العليا للمصرفة بالجزائر     قيل الوصول الى القمة سهل ولكن من الصعب ال...

الكاتب




Ayudadeblogger

أحمد رشيدي عبده

مراجع ومدرب نظم الإدارة المتكاملة

المتابعون

Translate

المتابعون

بحث هذه المدونة الإلكترونية

جميع الحقوق محفوظة

مجلة الجودة للجميع